以往的苗木基地发展思维就是扩张规模，如今行业经过十几年的发展已出现规模较大的产能过剩区域，在销售过程中也遇到如其他行业在销售中遇到的问题一样，譬如国美、苏宁等一类，他们在家电的销售中掌握了整个家电的商业渠道，控制着家电行业的话语权，但在网络时代当京东、易迅这一类公司出现之后又改变了原先的销售格局与方式。因此我们要考虑在网络时代下的苗木行业。
     传统的传播方式现在还是常规武器，虽然占据了媒体的垄断，但是实际上发展得并不好，网络时代讲资源整合的前提是要有资源在那里，因此在产能过剩的地方更要未雨绸缪（譬如西南和华东）。很多经纪人在销售苗木的时候，说跟谁的关系比较好，搞定他就搞定了苗木销售了，一旦苗木的行业状况往下走，这个模式有可能受到挑战。在网络时代，通过微信都可能的查询到全国的信息，这种事已经出现，当大家看不到PPT的时候，你会发现信息就在身边。
     网络不仅仅是延伸，而是颠覆，马云说不管你要不要做互联网，想不想做，只要是企业，都离不开。卫哲将电商分为电子商务化和商务电子化。总之，只要你还在这个世纪做企业，你一定要了解!从我们来说网络已经从幕后逐渐的往后排，通过网络你可以时时刻刻去关注到苗木的情况。
     搞不定年轻人，就搞不定产品服务，我们的客户是采购员和生产商，一个数字可以看到变化，就是2013年的市场的份额的平均的增加是50%，就是园林企业会越来越大，大企业采购的时候，为了降低成本不太可能去找自身的采购，经纪人面对80后90后的时候，因此我们所说的话应该是适合他们的。
     消费者互动数据在逐步改变我们的销售，我们产品的营销决策，生产管理，我们的产品由数据来参加参与到我们的管理决策的过程中。消费者的数据在潜移默化在影响着我们的生产，有一个企业要发展一万亩地的产业，不能一次性的全部种满，也要考虑到你未来的品种可能在三年到五年之后这个需求是什么。所以你要预测这个增长是多少，要预测到某个地方的建设的指标会是多少，有的数据你会知道，这个时间才能把部分确定好，第二个要考虑到竞争，你想种的什么品种，有的需求有的竞争，你才知道你未来的生产的数量和地理位置，还有密度，所以当你不知道需求也不知道竞争的，你要告诉你要种什么？答案只能是天知道。消费者的参加决策的时候，就可以减少我们的盲目性。
     线上的交易方式，可以获得详尽的数据记录，以前我们在银行里几乎没有这样的记录。第二个我们大部分也很难记得清楚，在过去的几年我们到底卖出去了多少，每个苗木的销售，是多少是适合消费者的，那个客户在什么时间点采购的量是最多的，因为我们大多数的时间消费在了无聊的应酬里，但是现在已经在变了。
     价值和高价格，要考虑到物流的成本，以及这个成活率的成本等等。以中国园林为例，大部分情况下是变化的竞争对手，但是二十年过去了他依然还在那里，因为他提供的东西让客户觉得好的。这就是高价值存在的理由。
     关系营销和搜索导入，但关系有的时候并不是非常的靠谱，对于中大型的苗木基地和我们来说，要思考什么人来关注这个信息，关注到苗木经济人或者是苗圃的第一个是采购员，第二个是项目经理，这些人随时随地都可能会关注到这些信息和价格，如果我们不能打造一个对等的查询的条件，也就意味着我们丢失在网络时代的一个阵地。
     苗木经纪人的生存：1、信息的差价，因为经纪人比采购商更了解产品，也比供应商更了解，所以他可以买得低，卖得高，目前园林公司甚至其他其他的公司也是这样的，但是可以遇见到未来这种方式赚钱越来越难，因为信息化的方式可以打破，让信息传递数量更快，所以还是要赚钱的企业，有可能生存得越来越难。  2、增值服务，因为从提供看苗、沟通、起苗、物流，验收、技术指导等服务，这种增值的差异会让经纪人有非常大的发挥的空间。  3、资金的垫付，通过利息来赚钱也是天经地义的。
     利益分配格局将影响苗木从业者转型方向，我们要转型就要看利益分配格局变化向那走，我们的转型就往哪里转，成功机会就会大一些。第一、短期内通过互联网技术形成自己的库存和数据库，打造传统和苗木里面的增值服务，第二个就是把金融介入到我们的运营里面去，把我们的动态成为一个可以抵押的东西，规模越大成本会越低。
     卖什么不重要，怎么卖才重要，既然都有变革，或者两三年一次，过去不好，也许后年又好了，不可能因为一个品种和产品来长时间地占林市场，所以我们要学习怎么卖。