对于大部分园林生态企业，2017年注定是不平凡的一年，是冰火两重天的一年。央企和上市公司都在PPP领域跑马圈地，都在向文旅版块投石问路，纷纷涉足基金、保险、互联网金融、银行，……。

　　但对于为数众多的企业，即使看到了热闹和机会，由于自身的资源局限，眼看着一场盛宴，和自己没有关系。

    2017年，充满了变数，对于所有的公司，都还有机会，但你准备好了吗？

　　转型？不是成败的问题，是概率问题。

　　1、转型已经成为必选项

　　2013年之后，模式以政府或房企业务为主的园林企业，日子都不太好过，现金流持续吃紧，是行业的普遍现象。传统园林企业普遍日子不好过，即使上市企业和拟上市企业也没办法用好的模式来根本性的解决这个问题。

　　为了突破这个困局，大家都开始探索不同类型的转型。

　　正是这样的背景下，反而开始出现了不少让人眼睛一亮的差异化创新转型模式。

　　一般真正的转型和创新，只出现在行业整体低迷或竞争白热化的时候，日子好的时候大家埋头赚钱还来不及。所以转型和创新，就不能脱离大背景和脱离具体企业实际，不能太过于理论化的来思考。

　　那该怎么转型呢？是否有一套方法，让我们在转型的时候可以少走弯路？提高成功率？其实没有，有的只能是多看多想，把思考建立在人家走过的弯路和学费上。

　　转型受多因素的制约：大趋势的判断，企业家自身的基因，目前企业的主要业务、团队等既有资源，等等。

　　2、找到差异化定位，然后拼命让自己成长、创造价值

　　做企业的本质，就是要为客户创造价值，同时只有能创造高于社会平均价值的企业才会生存下来，平均线以下，要么往上冲，否则就是短暂的苟且或淘汰。

　　进入平均线以上后，也不是就高枕无忧了，如果市场充分竞争，最后的格局一般是：第一名到第三名占据40%的市场份额，第四到第十占据40%市场份额，后面的几千几万家企业一起分享剩下的份额。

　　不要过于纠集上面的数字是否准确，每个企业需要关心的是自己是否可以进入前十，甚至是前三。园林生态行业业务集中度还很分散，但随着PPP和上市公司的进一步做大做强，业务会加速度的向行业前十大公司集中。

　　同质化的竞争，会很快的让大家提供的价值趋同，大家都没钱赚。那是否可以找到或者创造一个品类，然后让自己成为这个品类的冠军呢？

　　从本质上来说，你存在的位置，是由你的竞争对手所决定的。只有通过竞争对手的比对才知道你价值大小。所以我们不能脱离未来市场和竞争对手来考虑转型。

　　上面的这套理论在互联网行业已经耳熟能详了，但在园林生态行业，是否也有点借鉴意义呢？

　　3、几种既有转型模式

　　1、改头换面的转型：棕榈股份模式

　　利用原有优势作为一个跳板，进入到一个全新的领域，原有园林作为一个配套，从本质来说已经不再是一家园林公司，棕榈股份是典型代表，确定转型生态城镇综合运营商后，管理层进行了大调整，围绕定位进行了集团架构的调整，引入战略投资人，大股东在上市公司体系外进行了有的放矢的前瞻投资布局，等等。很困难，但未来很看好。

　　2、大开大合的转型：东方园林模式

　　东方园林在上市后，一直不放过任何一个机会，房地产、大环境、文旅、互联网、金融、慈善都有涉足。引入人才不少，花的钱也不少，但目前还没有看到在某一个点上做到领头羊。这容易让原先的优势品牌和团队被耗散。

　　什么都想抓住，什么都想做大，这对企业家的要求非常高，这个模式目前做的比较好的是乐视，要拉开如此大的战线，对战略、资本、人才的把握能力和胸怀，对企业领袖是都是极大的对考验？而且还要看行业是否能得到资本的推动，只有资本的助力，才能实现几何级数的增长。资本无所谓好坏，但资本会用钱投票未来，这更可信。

　　很多时候只能在顺势而为的基础上做行业才能事半功倍。

　　3、循序渐进型：铁汉生态

　　铁汉在上市时候规模不大，实力相对来说一般，但这几年比较务实，既紧守自己的生态技术优势，又能灵活紧跟市场趋势，开始试探性的尝试一些文旅运营项目，走的比较稳，可能在资本市场看来，过于平庸，但铁汉生态如果继续保持稳扎稳打，耗散的力量就会少很多，最后比拼的是谁活的久，谁在机会来的时候能抓住。机会一直都在。

　　4、未来型：岭南园林

　　岭南园林上市后开始通过资本市场布局，未来谋求在最终消费段的价值变现。这是非常好的思路，未来的价值就是老百姓用脚用兜里的钱投票。

　　5、双（多）主业型：普邦股份

　　普邦股份过去一直专注于房地产领域的园林业务，这曾经是它的优势，如今却成为了拖累，单一行业收入来源的抗周期性能力太弱。如今它一方面谋求行业的横向拓宽收购，又谋求第二主业的并购。但毕竟是进入完全不同的领域，是否能成功，还不好说，但也不失为一种转型模式，即利用上市公司的平台，进行跨行业并购转型。

　　4、非连续性转型才是出路

　　那对于大部分的企业，什么才是转型的最优选择呢？

　　长久来看，非连续性转型才是转型的出路。

　　怎么理解“非连续性转型”呢？先说说与之相反的“连续性转型”是怎么做的？

　　连续性转型的假设前提是：原有市场空间还有较大的提升空间，可以通过对管理、产业链的优化提升等充分挖掘潜力。且市场的抛物线还处于上升期，且自己可以战胜大部分同行。很拗口是不是？通俗的说，就是：通过比以前更多的努力，还可以继续发展。

　　连续性转型表现形式为：1、加大市场开拓力度；2、改善内部管理和效率；3、进行原有主业产业链的延伸，即打造全产业链；4、根据客户资源、产品资源，进行产品的延伸（比如园林生态企业向固废行业延伸，但都属于大环境概念）；……我们还可以列举更多。

　　连续性转型是大部分企业面临困境时候的选择，在原先的基础上查漏补缺，或者在原有资源的基础上做点延伸，但不变的是原有的还是主体。因为这样做让人感觉风险小一点，心理上更安全一些，万一不行还可以退回去再来。非连续性转型是脱离原有的存量，完全从一个新的维度来考虑转型。

　　转型如果不轻装上阵，会碰到一系列的两难选择。

　　1、转型过去的细分领域会遭遇已经深耕了很久的专业竞争对手，如果没有破釜沉舟的必胜决心，就很容易退缩回来。

　　2、新业务探索，一般是用一部分资源押上去，且新业务短期没有产生效益只花钱，相对于传统业务，地位是边缘化的。

　　3、客户的需求发生了较大的变化，客户不仅仅是需要一个环节，而是希望能提供完整的解决方案。

　　4、未来的市场会在C端（个人用户群），也就是最终消费者会是最终的决定者，除非你是乔布斯一样引导消费潮流，大部分企业还是顺应大趋势更靠谱一些。

　　也就是说，市场和客户需求都发生了变化，你如果想转型，很可能不能再沿着过去做大做强主业的路子去思考去定位，已经不行了。

　　那非连续性转型又该怎么做呢？这里提供几个思路。

　　1、从零开始：从全新的人开始新的业务，可以是并购的方式，或成立全新的小分队来做。和原先的传统业务做完全隔离。

　　2、颠覆思维：不是追求比竞争对手做的更好，而是以替代化的方式来颠覆原有模式。启用非行业人士是个突破的好办法，乱拳打败老师傅。

　　3、跨界思维：跨的越大，竞争对手越难以模仿，而你提供给客户的价值也越高，未来这点会越来越明显。

　　5、总结

　　几个具体可执行的转型思路：

　　1、对接资本市场：有机会咬咬牙，先上个市，若有好的并购机会，嫁了吧，一起和上市公司利用资本平台做大，人生短暂，做点有价值的事业比什么都强；

　　2、看清大趋势：推断行业大趋势，顺势而行，什么是大趋势，平时多关心下行业外多政策、新闻，看似没关系，其实可能关联很大，当然，关注“园林资本”也是可以给你点大趋势启发滴，哈哈；

　　3、更细分定位：选择大趋势下的细分，这个细分最好没有既成的老大，你ALLIN后，有机会成为老大，中国市场够大，再细分的行业，也够你好好发展壮大了；

　　4、非连续性转型：找好细分后，老人管老事，新人管新事，考核等都用不一样的，最好是未来能拆分独立发展，也就是非连续性转型的一种。

　　有点可以确定的是，是否能提供价值会成为衡量企业是否能持续成长的重要因素。只有你提供了价值，客户才会买单，只有提供了超额价值，市场才会给你超额利润。